Entrepreneuriat et Business Model


Depuis 20 années, la même conception de l’entrepreneuriat :

L’entrepreneuriat s’exprime dans de nombreux domaines (art, culture, sport, économie sociale et solidaire, haute technologie, etc.) pouvant se combiner et relève de la sphère privée ou de la sphère publique.

Les formes naissant du phénomène entrepreneurial sont diverses : firme, association, parti, etc.

L’entrepreneuriat ne se réduit pas à la création d’entreprise ; il peut concerner certaines reprises d’entreprise ou certains développements d’une organisation (privée ou publique).

L’acteur central du phénomène entrepreneurial reste « l’entrepreneur » (concept renvoyant à un individu unique ou à une équipe d’individus). Il ne faut pas le confondre avec le « dirigeant » d’entreprise, car ce dernier n’est pas, selon les modèles modernes d’entrepreneuriat, forcément un entrepreneur. Par contre, un salarié peut être un entrepreneur (cf. la notion d’intrapreneuriat). Autrement dit, il est possible qu’un individu entreprenne pour son propre compte, mais il peut aussi entreprendre pour le compte de l’organisation qui l’emploie. Entrepreneur n’est pas forcément un statut permanent, un individu peut alterner des phases de vie où il est entrepreneur à d’autre où il ne l’est plus. 

Ce qui veut aussi dire que les sensibilisations à l’entrepreneuriat auprès des jeunes concernent tous les étudiants, car si on veut que nos entreprises entreprennnent (ce qui n’est pas anormal…) ou plus largement que la société soit dynamisée par l’impulsion initiée par des porteurs de projet, encore faut-il apporter aux étudiants les clés pour entreprendre (démystification de la figure de l’entrepreneur, méthode pour entreprendre, accompagnement, etc.). L’entreprise, au sens dynamique du terme, est un moteur économique et/ou social que le système éducatif doit susciter, expliquer, démystifier.

Thierry Verstraete


Charger un essai de clarification du domaine

L’entrepreneuriat fait l’objet d’un engouement médiatique et politique pouvant conduire à des amalgames. Il est parfois utilisé dans des formes adjectives surprenantes. L’expression  » stratégie entrepreneuriale  » semble néanmoins tout à fait à propos, en témoigne la sortie de numéros spéciaux dans des revues savantes. Celles-ci, à travers leurs coordinateurs, tiennent néanmoins des propos ambigus quant à l’intégration du domaine de l’entrepreneuriat à celui du management stratégique. L’ essai que nous vous proposons de télécharger, gratuitement puisque la visée de l’ADREG est de participer à la diffusion des connaissances, s’intéresse aux problématiques correspondantes et vise à clarifier le domaine de l’Entrepreneuriat. Notamment, il montre sa singularité par rapport à celui du management stratégique.

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Charger une théorisation du phénomène

Après en avoir montrer la singularité dans la précédente publication, l’auteur livre sa représentation de l’entrepreneuriat. Le modèle comporte trois niveaux d’analyse (cognitif, structural, praxéologique) s’appliquant à la relation symbiotique liant l’entrepreneur (ou les entrepreneurs s’associant pour l’occasion) et l’organisation impulsée par celui-ci.

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Charger un article présentant les paradigmes du domaine

l’entrepreneuriat est un domaine de recherche pouvant être qualifié de préparadigmatique. Il a dépassé l’émergence mais semble stagner à l’adolescence. Pour grandir encore, il lui faut, entre autres, sans doute montrer davantage à la communauté de la recherche ses écoles de pensée, ses courants ou, plus encore, ses paradigmes pour qu’un relatif consensus puisse, non pas régir les programmes de recherche, mais offrir un cadre minimal d’accumulation des connaissances. Sans verser dans l’état de l’art, et en prenant certes le risque de partialité, le texte relève quatre paradigmes génériques pour un double objectif : discuter, à la fois, des paradigmes en entrepreneuriat et de leur complémentarité…

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Le Business Model pour entreprendre

Née avec le phénomène des « start-up » sur Internet, l’expression « Business Model » s’emploie désormais pour tout type de projet entrepreneurial. Néanmoins, elle pose encore tout un ensemble de questions parmi lesquelles : qu’est-ce qu’un Business Model ? Comment l’élaborer ? Est-ce utile à l’entrepreneur ? Après tout, de nombreux projets de création d’entreprise ont été couronnés de succès sans que leurs porteurs connaissent cette notion. Dans cet ouvrage, et sur la base d’un référentiel solide, le Business Model est conçu comme une convention relative à la Génération d’une valeur reconnue par des marchés intéressés par ce que propose l’entrepreneur (concevoir une offre et la fabriquer),à la Rémunération de cette valeur (quoi, comment et combien gagner) et au Partage de la réussite avec l’ensemble des partenaires du projet (établir des relations

gagnant-gagnant). Les auteurs conceptualisent la notion par ce modèle GRP afin depouvoir décliner pratiquement leur théorie. Ainsi, ils répondent aux trois questions précédentes en proposant des outils pratiques et pédagogiques permettant de définir le Business Model, de l’élaborer et d’en apprécier l’utilité.

Cet ouvrage s’adresse aux spécialistes travaillant la notion de Business Model (chercheurs, conseillers, enseignants-chercheurs), aux étudiants de formation initiale ou de formation continue suivant une formation en entrepreneuriat, aux enseignants dispensant cette formation ou la concevant, ainsi qu’aux entrepreneurs et dirigeants de PME ou de TPE.

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Une théorisation du Business Model pour expliquer l’impulsion organisationnelle

Le Business Model est un buzzword apparu avec les fameuses start-up. Les auteurs adoptent une perspective conventionnaliste pour expliquer sa nature. Ils montrent que la convention implique un mouvement faisant apparaître le phénomène entrepreneurial, c’est-à-dire la genèse de l’organisation. En effet, l’entrepreneur doit se déplacer pour convaincre les possesseurs des ressources nécessaires au projet d’apporter ces dernières afin de pouvoir fournir une offre de valeur au marché, ce qu’ils ne feront que s’ils perçoivent des perspectives de rémunération (celle de l’offre et la leur). Autrement dit, le Business Model est un artefact social expliquant l’impulsion d’une organisation puisque les ressources ne se réunissent (donc ne s’organisent) que si une convention naît entre les partenaires. Ce faisant, la convention rend le phénomène entrepreneurial observable. Dans le cadre de la création d’une firme, le BM est cette convention. Il est, en quelque sorte, le medium de l’expression de la vision du « monde commun » aux multiples parties prenantes que devrait constituer l’entreprise.

The Business Model is a buzzword that appeared with the famous start-ups. The authors adopt a conventionalist approach to explain its nature. They show that a convention implies a movement that brings into being the entrepreneurial phenomenon, and with it, the seeds of an organization. In real terms, the entrepreneur must go prospecting to convince the owners of the resources he needs for his project to bring them to him, so that he can make an offer of value to the market. They will only join him if they can identify a potential remuneration (both for the offer as a whole and for their own efforts). In other words, the Business Model (BM) is a social artifact that explains organizational impetus, for resources can only be obtained (and hence organized) if a convention is born between the partners. In so doing, the convention makes the entrepreneurial phenomenon observable. In the context of business creation, the BM is this convention. It is, in some ways, a medium for expressing the shared world view of the various stakeholders who will constitute the firm.

Version française du texte complet (communication au CIFEPME) pdf

English version (article dans la revue Management International) pdf


Un essai de vulgarisation du concept de Business Model

La modestie ouvre cet article consacré au « Business Model » (BM dans la suite du texte), notamment parce qu’il convient d’admettre qu’à l’échelle d’une histoire entrepreneuriale remontant à la nuit des temps, les projets ayant été des succès y sont parvenus sans mobiliser cette notion encore incomprise par la plupart des individus qui pourraient pourtant être intéressés par lui. Pour s’en convaincre, il suffit de poser à ces conseillers, financeurs ou entrepreneurs, la question suivante : « quelle est la différence entre le Business Model et le Business Plan ? ». Ils seront souvent embarrassés et certains d’entre eux réduiront le BM à l’explication économique du projet en livrant, a minima, comment et combien ils comptent gagner (ou faire gagner) d’argent. Autrement dit, le BM est alors assimilé, et réduit, à ce qu’on appelle le « modèle économique » (alors qu’il est plus large). Il est difficile, voire prétentieux, de les blâmer. Prenons le cas du conseiller en création d’entreprise. Au-delà d’un emploi parfois anecdotique de l’expression, il est délicat d’attendre qu’il mobilise le BM lorsque les méthodes qu’il emploie fonctionnent sans doute jusqu’à présent très bien. Après tout, aucun travail n’a permis, à ce jour, de démontrer que le recours au BM pouvait apporter le succès alors que son oubli condamnerait le projet. Il risque pourtant d’y être confronté. Un créateur qu’il conseille peut lui demander : « qu’est-ce qu’un BM ? Un partenaire potentiel m’a demandé mon BM et je n’ai pu su quoi répondre. Ce n’est pas Internet qui m’a précisément renseigné, quand je tape l’expression dans un moteur de recherche ça me renvoie à des milliers de liens… Alors, vous m’avez expliqué le Business Plan,  mais le BM, est-ce différent ? ».

L’article permet de répondre à cette question en présentant la nature du Business Model, ses composantes et ses fonctions. pdf


Préparer le lancement de son affaire. Guide à l’usage du créateur d’entreprise et de son conseiller

Tout créateur d’entreprise devrait avoir deux réflexes pour mettre au point son projet, parce qu’il est démontré que ceux-ci diminuent considérablement les risques d’échec : faire preuve de méthode et se faire conseiller.

Cet ouvrage vise précisément, en présentant une démarche de mise au point d’une affaire, à établir un lien entre le créateur et son conseiller. Aucune méthode ne pouvant prétendre couvrir tous les détails d’un projet singulier, il s’agit davantage de guider le créateur en mettant au jour les grands chapitres à aborder dans un processus entrepreneurial. Sur cette base, le conseiller peut ainsi mieux aider l’entrepreneur à voir les aspects essentiels qu’il lui faut travailler et informer son client au moment propice, s’agissant des détails. Quant au créateur, il dispose d’une ligne directrice lui permettant, en quelque sorte, de « voir » l’avancement de son projet.

La méthode présentée est éprouvée dans le cadre de l’accompagnement des créateurs d’entreprise. Elle intègre des notions modernes de type Business Model et discute de la forme du plan d’affaires. Elle a également participé à la sensibilisation à l’entrepreneuriat de plus de 7000 étudiants en France. Si cet ouvrage est à destination des créateurs d’entreprise effectifs ou potentiels, il a été conçu pour être un soutien à leurs conseillers. Il constitue un guide ou un point de rencontre entre ces deux publics devant apprendre l’un de l’autre (le créateur apprend du conseiller une méthode, le conseiller apprend du créateur un projet singulier). Les concepteurs de programmes pédagogiques en entrepreneuriat puiseront également dans l’ouvrage un cadre générique pour concevoir une formation pertinente sur la base d’une méthode éprouvée.

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Extrait d’ouvrage ©

Verstraete T. Proposition d’un cadre théorique pour la recherche en entrepreneuriat:
PhE = f [(C x S x P) ⊂ (E x O)], Editions de l’ADREG, 2003

Bygrave et Hofer (1991), ainsi que Gartner (1985), entre autres, s’inscrivent dans la perspective d’un entrepreneuriat correspondant à la création d’une organisation. Elle n’est pas nouvelle et il est difficile d’identifier l’initiateur. Dans une certaine mesure, elle rejoint une acception schumpétérienne dont nous nous démarquons lorsque l’entrepreneuriat est amalgamé à l’innovation. Dans notre thèse, l’entrepreneuriat est vu comme un phénomène conduisant à la création d’une organisation impulsée par un ou plusieurs individus s’étant associés pour l’occasion.

Trois niveaux d’étude du phénomène entrepreneurial peuvent être pointés dans la littérature : l’entrepreneur (ou les entrepreneurs car ils peuvent être plusieurs à impulser la même organisation du point de vue de l’observateur), ses actions et le contexte au sein duquel il entreprend. Mais il serait tautologique de modéliser l’entrepreneuriat sur la base de ces trois niveaux car, pour tout phénomène social, on peut identifier le ou les acteurs, leurs actions et le contexte au sein duquel le phénomène est observé. Pour qu’un apport scientifique soit relevé, il est nécessaire de dépasser cette facilité.

Pour comprendre et représenter le phénomène entrepreneurial, il est possible de considérer plus précisément :

- un niveau cognitif (C) : il correspond à l’état cognitif conduisant un individu à entreprendre, aux connaissances de l’entrepreneur ainsi que tout ce qui a contribué, d’une part, à lui apporter ces connaissances et, d’autre part, à forger cet état cognitif (y compris ses intentions et attitudes). Celui-ci découle d’un exercice réflexif permanent, des situations d’apprentissage dans lesquelles l’individu a été placé et de la vision que ce dernier possède de ses affaires (sa vision stratégique). Lorsque les individus sont plusieurs et s’associent pour entreprendre, des problématiques relatives à des conflits qu’on pourrait qualifier de « cognitifs » risquent d’émerger et, pour certains, aller jusqu’aux tribunaux. A l’inverse, la confrontation de représentations diverses peut être une richesse profitant autant au projet qu’à ses protagonistes (dès lors évidemment que ces divergences ne nuisent pas à l’interaction constructives des porteurs du projet) ;

- un niveau structural (S) : il correspond à la structure du contexte environnant l’entrepreneur agissant. Sans évincer trop facilement l’influence des sujets, il ne faudrait toutefois pas négliger le poids des structures sur les autres niveaux du modèle. Il est important d’appréhender les bases structurelles du système, qu’il s’agisse des règles, conventions, représentations, ou encore institutions définissant, en partie, le jeu avec lequel l’entrepreneur doit composer pour emporter l’adhésion des parties prenantes et pérenniser l’organisation impulsée (du moins, lorsque c’est dans les objectifs de cet entrepreneur). Evidemment, l’entrepreneur peut ériger un système conventionnel au sein duquel les parties prenantes vont déceler des conditions d’échange favorables ;

- un niveau praxéologique (P) : il intègre les actions fondamentales entreprises. Celles-ci relèvent, d’une part, des multiples positionnements de l’entrepreneur et de l’organisation impulsée vis-à-vis des concurrents et des parties prenantes diverses et, d’autre part, de la configuration formée afin de produire les éléments qui permettront l’échange, si possible durable, avec ces parties. Dans ce cadre, les politiques mises en place (politique financière, politique salariale, etc.) visent à optimiser les relations d’échange avec les parties prenantes ;

Ces niveaux s’expriment d’une façon singulière dans le cadre de la relation liant l’entrepreneur (E) et l’organisation (O) que cet entrepreneur impulse.

C, S et P sont irréductibles à des fins d’analyse, mais indissociables sur le plan pratique, leurs interactions (les « x » dans le modèle) constituent également des niveaux d’analyse de la recherche en entrepreneuriat. Pour prendre un exemple liant le niveau cognitif et le niveau structural, outre un emprunt, modéré, aux thèses culturalistes, le recours à des théories comme celle des conventions ou encore celle des représentations sociales peut constituer un prisme pertinent d’analyse lorsque ces théories sont articulées à celles de l’identité pour comprendre le processus de socialisation entrepreneuriale.

L’ensemble du propos des sections qui suivent comporte plus ou moins explicitement les liens d’indissociabilité des niveaux (les théories mobilisées les portent parfois en elles).

Ainsi, l’apport des recherches sur le phénomène s’appuie : sur la compréhension des connaissances de l’entrepreneur le conduisant à entreprendre (C) ; la singularité des actions appelées par l’acte (P) ; la structure des contextes au sein desquels le phénomène émerge (S) ; l’entrepreneur (E) en tant qu’individu, notamment son histoire de vie et autres aspects généraux (dispositions, affectivité, émotions…) permettant de mieux le connaître ; l’organisation impulsée (O). Autrement dit, un programme de recherche en entrepreneuriat vise à apporter des connaissances sur chacune des dimensions (C, P, S), sur leurs interactions, et sur la relation à laquelle elles s’appliquent, à savoir l’entrepreneur et l’organisation impulsée (E et O). Synthétiquement, avec PhE = Phénomène Entrepreneurial :

PhE = f [(C x S x P) ⊂ (E x O)]

Pour Shapero et Sokol (1982) l’entrepreneur peut être pluriel. Ici le E du modèle peut impliquer plusieurs individus revêtant le statut d’entrepreneur par l’impulsion d’une organisation avec laquelle ils sont dans une relation de type symbiotique .

Il est clair que les « x », représentant les interactions de ce modèle systémique, lient les trois niveaux, indissociables mais irréductibles l’un à l’autre.

Le lecteur aura remarqué l’utilisation du terme impulsion, plutôt que l’emploi de celui de création. Ce choix sémantique a son importance dans l’entrepreneuriat. Si l’impulsion ne renvoie pas seulement et forcément à la soudaineté et à la brièveté d’une force exerçant une action en vue de modifier un état donné, en concernant également le développement d’une activité ou d’une entreprise, elle suppose le déclenchement d’une dynamique (cf. la définition donnée par le dictionnaire Larousse). Lorsque l’entrepreneur n’impulse plus le mouvement donnant lieu à la création d’une organisation (plus ou moins grande, ce qui prend plus ou moins de temps), il sort du champ d’investigation de l’entrepreneuriat. Ainsi vu, tout dirigeant n’est pas entrepreneur, c’est-à-dire lorsqu’il n’est pas, ou plus, dans cette démarche créatrice et qu’il se contente de la routine. Les membres de l’organisation qu’il a créée peuvent néanmoins le relayer dans ce type de tâche, notamment ceux participant à la formulation et à la mise en œuvre de la stratégie, s’ils sont investis du pouvoir afférent. Ce point établit l’une des jonctions de la recherche en entrepreneuriat et de la recherche en stratégie. En fait, le passage d’une stratégie individuelle à une stratégie d’organisation (Sammut, 1995 ; de La Ville, 1996, 2000, 2001 ; Fonrouge, 1999) pourrait constituer le pont entre entrepreneuriat et management stratégique. Certes les domaines ne peuvent être strictement balisés. Ce n’est pas parce que le dirigeant n’entreprend plus, qu’une entité née du phénomène entrepreneurial ne sait relayer l’initiateur dans la poursuite de l’impulsion caractéristique du phénomène entrepreneurial (c’est ainsi qu’on pourra parfois remarquer le remplacement de certains initiateurs pour que l’organisation puisse continuer sa croissance).

S’il ne faut pas confondre entrepreneuriat et stratégie entrepreneuriale, on peut voir la seconde comme le désir marqué de l’entité ou de ceux qui la gouvernent de déployer des attitudes relevant du comportement que l’on prête aux entrepreneurs, ce qui peut les conduire à remplacer l’initiateur de l’organisation par un autre. On rejoindra, en partie, Hitt, Ireland, Camp et Sexton (2001), pour voir l’entrepreneuriat dans une perspective de création et le management stratégique dans celle de la quête d’un avantage concurrentiel. On pourrait ainsi considérer que l’entrepreneuriat peut ne pas être concerné par la quête d’un avantage concurrentiel et le terrain fait apparaître de nombreux cas ou la lutte vis-à-vis des concurrents (n’oublions pas que le terme stratégie vient d’une acception militaire) n’est pas, a priori, la préoccupation de l’entrepreneur. Evidemment, il ne faut pas nous faire dire ce qui n’est pas dit, et il nous semble que l’entrepreneur tourné vers l’avenir a intérêt à être stratège donc à considérer l’évolution de son organisation sur la base de l’utilisation des outils du management stratégique et de ce qu’ils sous-tendent.

Il ne faut pas davantage confondre entrepreneuriat et création d’entreprise. Sur un plan juridique par exemple, d’autres formes peuvent naître du phénomène (ex : une association) et, comme le souligne Bruyat (1993), la création d’une entreprise peut ne résulter que d’un changement de statut (passage du statut entreprise individuelle vers une forme sociétale de type SARL). Ce cas ne reflète pas une réalité toujours entrepreneuriale mais il est comptabilisé dans les statistiques gouvernementales françaises comme une création. Sur un plan managérial, ce qu’on appelle une firme peut n’être qu’une étape dans l’organisation impulsée. En effet, certains individus ont d’emblée l’ambition de créer une organisation pour laquelle plusieurs firmes devront naître. A noter que cette création ou cette impulsion s’effectue sur une base plus ou moins tangible (création ex-nihilo, certaines reprises d’entreprise et, dans certains cas : revitalisation d’une entreprise existante, « intrapreneuriat », etc.). Enfin, il faut s’entendre sur le terme organisation, qui est autant l’action d’organisation qu’une entité organisée résultant de cette action (voir page 70 et suivantes du premier volet du triptyque qui montrent que l’organisation ne peut se restreindre à ces deux acceptions).

Autrement dit, entre l’assimilation de l’entrepreneuriat à la création d’entreprise et une vue tautologique confondant entrepreneuriat et prise d’initiative, il convient d’observer concrètement un phénomène avant de pouvoir le qualifier d’entrepreneurial.

L’aspect résolument spécifique de l’entrepreneuriat réside dans la centralité de l’entrepreneur. Sans verser dans l’étymologie, on peut raisonnablement admettre que le phénomène entrepreneurial est à l’initiative de l’entrepreneur. L’idée n’est pas d’oublier l’organisation, puisque le phénomène donne lieu à sa création. De façon résumée, l’entrepreneuriat concerne le phénomène relevant d’une relation symbiotique entre l’entrepreneur et l’organisation impulsée par celui-ci. On ne peut réduire l’entrepreneuriat ni à l’entrepreneur, ni à l’organisation impulsée, et on ne peut oublier les types d’action les liant. Chacun de ces niveaux peut être éclairé par des fondements théoriques provenant de différentes disciplines. Ne sont ici présentés que ceux mobilisés dans notre construction théorique, l’exhaustivité est vaine. Il s’agit davantage de montrer l’architecture théorique.

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Les auteurs traduisent dans ce manuel les théories et les concepts de la création d’entreprise et de l’entrepreneuriat en éléments pédagogiques de réflexion et d’action pour les étudiants de l’enseignement supérieur et leurs enseignants. Ceux-ci y trouveront un matériel pédagogique original et éprouvé par plus de quinze années de pratique de l’enseignement de l’entrepreneuriat dans des formations allant du premier cycle au troisième cycle universitaire, ainsi qu’en école de commerce et en école d’ingénieurs. L’ouvrage conviendra aux chercheurs découvrant le domaine de l’entrepreneuriat et plus spécifiquement le corpus relatif à la création d’entreprise. Le chercheur confirmé y trouvera une vision originale du domaine et des modes d’action proposés aux porteurs de projet de création d’entreprise.

 

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